Профессиональная этика финансиста. Часть 2. Как принимать решения, когда правил недостаточно?

В первой части статьи «Профессиональная этика финансиста. Часть 1. Зачем она нужна, если есть законы и стандарты?» мы пришли к довольно простому выводу: профессиональных знаний, опыта и даже самого тщательно прописанного этического кодекса недостаточно, чтобы получить готовый ответ в каждой сложной ситуации.

Но из этого вовсе не следует, что финансовый специалист должен принимать этическое решение исключительно по совести или внутреннему ощущению. Напротив, чем менее очевидна ситуация, тем полезнее разобрать ее последовательно и не позволить первому удобному объяснению стать окончательным.

Вернемся к примеру из первой части. Бюджет практически согласован, финансовый директор уже защитил прогноз роста продаж на 8 процентов, и в этот момент аналитик показывает ему вполне возможный сценарий, при котором рост составит только 3 процента.

Что делать?

Можно долго обсуждать, какой прогноз «правильный». Но начать лучше с другого вопроса.

Это звучит очевидно, но именно этот шаг проще всего пропустить. Перед финансовым директором вроде бы обычная профессиональная задача: оценить вероятность сценария и решить, нужно ли менять бюджет.

Однако у нее есть и второй слой. Финансовый директор уже публично поддержал прогноз 8 процентов. От него зависят план прибыли, инвестиции, переговоры с банком и, возможно, бонусы руководителей. Значит, появилась угроза объективности: собственная заинтересованность, давление окружающих или простое нежелание пересматривать уже принятое решение могут повлиять на профессиональное суждение.

Международный кодекс IESBA предлагает именно с этого и начинать: определить, какие обстоятельства создают угрозу соблюдению фундаментальных принципов. Среди таких угроз Кодекс выделяет личную заинтересованность, самопроверку, защиту интересов (позиции) клиента или работодателя, близкие отношения и давление. В реальной ситуации они нередко существуют одновременно.

Представим другой случай. Финансовому директору предлагают возглавить рабочую группу, которая должна оценить эффективность инвестиционного проекта, инициатором которого год назад был он сам. Никакого нарушения здесь нет. Более того, именно он лучше многих знает проект. Но теперь ему придется независимо оценивать собственное прежнее решение.

Первый инструмент этического суждения очень прост: прежде чем решать проблему, спросите себя, нет ли в ней обстоятельства, способного повлиять на вашу объективность.

Иногда одного этого вопроса достаточно, чтобы увидеть ситуацию иначе.

Следующий полезный инструмент хорошо знаком любому финансисту: разложить исходную информацию на составляющие. Только в данном случае отделять нужно не постоянные затраты от переменных, а факты от интерпретаций.

«Новый сценарий дает рост 3 процента» – результат расчета, то есть факт.

«Этот сценарий слишком пессимистичен» – уже оценка.

«Руководство не станет из-за него менять бюджет» – предположение.

«Если я снова подниму этот вопрос, будет выглядеть так, будто я не уверен в собственном прогнозе» вообще относится не к качеству бюджета, а к личным последствиям.

Когда все это находится у нас в голове одновременно, одно легко принять за другое.

Представим, что руководитель подразделения просит финансового аналитика не включать небольшой перерасход в презентацию для совета директоров, потому что до конца года его почти наверняка удастся компенсировать экономией по другой статье. Это может быть вполне разумным решением. Но полезно разделить: перерасход уже существует, будущая экономия пока является прогнозом, а желание не отвлекать совет директоров от более существенных вопросов является аргументом в пользу определенной формы представления информации.

После такого разделения решение может остаться прежним. Зато становится гораздо понятнее, на каких фактах оно основано и какие допущения мы используем, чтобы его оправдать.

Один из наиболее полезных элементов подхода IESBA называется тестом разумной и информированной третьей стороны. Смысл его довольно житейский: как оценил бы ситуацию человек, который знает существенные факты, понимает обстоятельства, но не разделяет вашей личной заинтересованности?

Это хороший способ немного отойти от собственного решения.

Предположим, компания выбирает поставщика новой информационной системы. Один из кандидатов много лет работает с финансовым директором, прекрасно знает компанию и предлагает хорошие условия. Формального конфликта интересов нет. Финансовый директор действительно считает его лучшим кандидатом.

Можно спросить себя: если бы все обстоятельства выбора были известны совету директоров, конкурентам или коллегам, которые не участвовали в решении, выглядела бы процедура убедительно?

Обратите внимание, вопрос не в том, «будет ли кто-нибудь недоволен». Недовольный человек найдется почти всегда. И не в том, можно ли защитить решение юридически.

Полезный вопрос звучит иначе: выглядело бы мое решение разумным и добросовестным для информированного человека, который не заинтересован в его результате?

Иногда ответ «да». Тогда сам факт знакомства с поставщиком еще не делает решение неэтичным. Возможно, достаточно обеспечить прозрачные критерии выбора или привлечь к оценке других руководителей.

А иногда становится понятно, что от участия в решении лучше отойти, даже если формального запрета нет.

В первой части мы уже говорили о том, насколько легко разумный человек находит разумное объяснение удобному решению. Поэтому полезен еще один небольшой тест: попробовать сформулировать аргумент противоположной стороны так, чтобы он звучал не хуже собственного.

Допустим, компания должна сократить расходы. Финансовый директор предлагает заморозить обучение сотрудников: эффект от него трудно измерить, а экономия возникает немедленно. Аргументы вполне убедительны.

Теперь попробуем честно сформулировать противоположную позицию. Компания экономит на расходах, результат которых проявляется в будущем, потому что это позволяет сохранить текущие финансовые показатели. Через год недостаток компетенций может обойтись дороже сегодняшней экономии.

Это не означает, что обучение сокращать нельзя, но теперь решение проверено не только аргументами в его пользу.

То же самое полезно сделать с привычными фразами: «сумма несущественна», «так принято на рынке», «это решение руководства», «клиент сам этого хочет».

Что изменится, если предположить обратное?

Если сумма небольшая, но операция повторяется каждый месяц? Если практика действительно распространена, но мы впервые должны объяснить ее человеку со стороны? Если решение принял генеральный директор, но профессиональную ответственность за подготовленную информацию несем мы?

Хорошее этическое суждение требует не только аргументов в пользу решения, но и честной попытки его опровергнуть.

Советоваться с коллегами иногда ошибочно воспринимают как проявление неуверенности. Для сложного профессионального суждения верно скорее обратное: дополнительный взгляд помогает обнаружить то, чего не видит человек, уже вовлеченный в ситуацию.

Но важно правильно выбрать собеседника.

Если финансовый директор сомневается, стоит ли раскрывать неблагоприятный сценарий, обсуждение только с генеральным директором, заинтересованным в выполнении плана, может мало что добавить. Иногда полезнее поговорить с коллегой, который не отвечает за результат этого решения, обратиться к юристу, специалисту по внутреннему контролю, внутреннему аудитору или использовать предусмотренный организацией канал консультации.

Возьмем более бытовой корпоративный пример. Перед Новым годом крупный поставщик присылает финансовому директору дорогой подарок. Компания не ведет сейчас тендеров, никаких решений по этому поставщику не ожидается, отношения продолжаются много лет. Финансовый директор уверен, что подарок никак на него не повлияет.

И вполне возможно, что это правда.

Но обсуждение с коллегой или службой внутреннего контроля позволяет заменить вопрос «повлияет ли подарок лично на меня?» более полезными вопросами: какова политика компании, как подобные подарки рассматриваются в отношении других сотрудников, возникнет ли ощущение обязательства в будущем, как ситуация будет выглядеть со стороны?

Консультация не снимает с профессионала ответственности. Она нужна не для того, чтобы найти человека, который разрешит поступить так, как нам хочется, а для того, чтобы проверить собственное суждение.

Это один из самых практичных инструментов. Обнаруженная этическая угроза вовсе не всегда означает, что от действия необходимо отказаться.

Вернемся к инвестиционному проекту, который финансовый директор когда-то инициировал, а теперь должен оценить. Можно передать оценку другому человеку. Можно привлечь независимого специалиста. Можно заранее установить критерии оценки и попросить коллегу проверить ключевые допущения.

То же самое относится к выбору поставщика, оценке сотрудника, расчету бонуса или сложной бухгалтерской оценке.

Если руководитель получает бонус в зависимости от EBITDA, это не означает, что он больше не может участвовать в бюджетировании. Но при особенно субъективных оценках может понадобиться дополнительная проверка.

Хорошая система не требует от человека быть невосприимчивым к конфликтам интересов. Она по возможности организует процесс так, чтобы личная заинтересованность меньше влияла на результат.

В терминологии профессиональных кодексов это и есть меры, позволяющие устранить угрозу или снизить ее до приемлемого уровня.

Финансисты привыкли документировать расчеты, но значительно реже документируют логику этического решения. Между тем необходимость изложить ее письменно сама по себе является полезным тестом.

Представьте, что финансовый директор решил не менять основной бюджет, несмотря на неблагоприятный сценарий. Попробуем записать почему: сценарий рассмотрен, его вероятность оценена как низкая, влияние проанализировано, руководство проинформировано, риск будет отслеживаться ежемесячно.

Такое решение может быть вполне обоснованным.

Теперь другая запись: «Решили пока не поднимать вопрос, чтобы не усложнять согласование бюджета».

Разница заметна сразу.

Документирование не означает, что по каждой мелкой дилемме нужно создавать меморандум. Масштаб действий должен соответствовать масштабу риска. Но для существенного профессионального суждения полезно оставить след: какие факты были известны, какие альтернативы рассматривались, с кем консультировались и почему выбрали именно этот вариант.

Есть и простой мысленный вариант этого инструмента: смогли бы вы спокойно изложить логику решения в служебной записке, которую впоследствии прочитает человек, не участвовавший в сегодняшнем обсуждении?

Если сама мысль об этом вызывает дискомфорт, возможно, решение стоит проверить еще раз.

Не всякое несогласие требует эскалации. Если аналитик считает прогноз слишком оптимистичным, а финансовый директор после обсуждения аргументированно принимает другой сценарий, это обычное профессиональное разногласие.

Но ситуация меняется, если специалист считает, что существенная информация намеренно исключается, фундаментальный принцип оказывается под угрозой или последствия решения выходят за пределы обычного профессионального спора.

Представим, что финансовому директору предлагают перенести часть расходов на следующий период. После анализа он приходит к выводу, что допустимого профессионального основания для этого нет. Он объясняет позицию генеральному директору, но получает ответ: «Я понимаю. Все равно сделайте».

Здесь спор о методе заканчивается.

Дальнейшие действия будут зависеть от обстоятельств, законодательства и структуры организации: обращение к вышестоящему руководителю, совету директоров, аудиторскому комитету, внутреннему аудиту, службе внутреннего контроля, профессиональному консультанту. В некоторых ситуациях может возникнуть обязанность сообщить информацию за пределы организации, но такие действия особенно важно проверять с учетом закона, конфиденциальности и профессиональных требований.

Эскалация нужна не для того, чтобы выиграть спор с руководителем, а тогда, когда профессионал уже не может решить существенную этическую проблему на своем уровне ответственности.

Это самый неприятный инструмент, поэтому до него желательно не доходить. Большинство этических проблем можно решить раньше: уточнить факты, изменить процесс, привлечь независимого человека, раскрыть конфликт, получить консультацию, эскалировать вопрос.

Но иногда эти меры не работают.

Если угроза фундаментальным принципам остается неприемлемой, профессиональный подход IESBA предусматривает возможность отказаться от конкретной деятельности или прекратить профессиональные отношения.

На практике это не обязательно означает немедленно уволиться.

Финансовый директор может отказаться подписывать документ, в корректности которого он не уверен. Аудитор может отказаться от задания. Сотрудник может попросить исключить его из процесса принятия конкретного решения. В крайнем случае действительно может возникнуть вопрос о возможности продолжать работу в организации.

Такое решение не следует романтизировать. У человека есть обязательства перед семьей, коллегами, работодателем; уход тоже имеет последствия. Поэтому профессиональная этика не требует при каждом сомнении демонстративно хлопать дверью.

Но граница должна существовать.

Если единственный способ выполнить поручение состоит в том, чтобы поступиться фундаментальным профессиональным принципом, проблема уже не в том, как лучше выполнить поручение.

Есть еще один вывод, который особенно важен для финансового руководителя. Все описанные инструменты значительно эффективнее, если организация начинает использовать их не тогда, когда конфликт уже произошел.

Можно заранее определить порядок сообщения о сомнительных ситуациях. Обсудить, к кому сотрудник может обратиться помимо непосредственного руководителя. Включать этические вопросы в разбор реальных управленческих решений, а не только в ежегодное обучение. При обсуждении крупных проектов специально назначать человека, который должен привести аргументы против предлагаемого решения. Для особенно субъективных оценок предусматривать независимую проверку. После сложного решения возвращаться к нему и анализировать не только результат, но и качество процесса, с помощью которого оно было принято.

Наконец, руководитель может сделать очень простую вещь: время от времени спрашивать на совещании не только «есть ли вопросы?», но и «какой риск мы сейчас можем недооценивать?» или «что могло бы заставить нас изменить это решение?».

Разница кажется небольшой, но второй вопрос дает человеку разрешение не просто задать уточнение, а поставить под сомнение общий ход рассуждений.

При этом, как мы уже говорили в первой части, открытость не означает бесконечного обсуждения. После того как существенные аргументы услышаны и рассмотрены, решение должно быть принято. Здоровая этическая среда дает человеку право поднять вопрос, но не дает ему права бесконечно блокировать решение только потому, что его собственная позиция не победила.

Хотелось бы закончить эту статью универсальным тестом из пяти вопросов, после которого правильное решение становится очевидным. Такого теста нет.

Но есть последовательность, которая заметно снижает риск принять удобное решение за правильное:

1. Распознать этическую составляющую ситуации: определить, какие принципы и чьи интересы затронуты и нет ли обстоятельств, способных повлиять на вашу объективность.
2. Отделить факты от оценок, предположений и собственных объяснений.
3. Посмотреть на решение глазами разумного и информированного человека со стороны, который не заинтересован в результате.
4. Попробовать честно опровергнуть собственное решение и сформулировать аргумент противоположной стороны так, чтобы он звучал не хуже вашего.
5. При необходимости посоветоваться с тем, кто не отвечает за результат этого решения.
6. Если угроза есть, изменить условия принятия решения: передать оценку другому, привлечь независимого специалиста, заранее зафиксировать критерии.
7. Зафиксировать аргументацию: какие факты были известны, какие альтернативы рассматривались, с кем консультировались и почему выбран именно этот вариант.
8. Поднять вопрос на следующий уровень, если существенную проблему не удаётся решить на своём уровне ответственности.
9. Помнить, что иногда допустимого компромисса действительно не существует. Тогда нужно отказаться от участия в конкретной деятельности.

Эти инструменты не гарантируют правильного ответа. Их задача в другом: помочь сделать так, чтобы решение было принято не автоматически, под влиянием удобства, давления или привычки, а после осознанного рассмотрения его этической стороны.

Именно поэтому профессионалу нужен этический кодекс. Не как справочник с готовыми ответами, а как система координат, которая помогает увидеть поставленные под угрозу принципы, проверить собственное суждение и понять, когда необходимо остановиться.

В квалификациях ACCA этика – не отдельная лекция, а навык, который проверяется на всём пути к членству. Обязательный модуль Ethics and Professional Skills нужно пройти до экзаменов уровня Strategic Professional, а цель PO1 в требованиях к практическому опыту (PER) посвящена применению профессиональной этики, ценностей и суждения в реальной работе.

ST Education and Knowledge – платиновый партнёр ACCA (Platinum Approved Learning Partner). Оставьте заявку, и мы поможем выбрать формат: ACCA на английском или Advanced Diploma in Finance and Business на русском.